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巴拉巴拉童装加盟费(巴拉巴拉童装加盟费)

一、公司概况

马森集团是中国领先的多品牌服装企业。其前身温州马森童装于2002年在浙江成立。深耕服装行业20余年,培育了以马森、巴拉巴拉为代表的两大品牌集团,在休闲装、童装领域称王。曾经的上市公司专注于休闲装板块,着力培育马森品牌,树立“江河日下皆是水”的经营理念,通过“360度品牌经营”、当红明星代言等各种营销活动,全面提升品牌力。同时,公司在渠道、物流、童装业务等方面取得突破,并于2011年在深交所上市。2012-2015年期间,公司在顺应行业趋势去库存的同时,逆市扩张童装,积极培育品牌群体,布局电商渠道。2016年以来,童装业务积累不少,巴拉巴拉的领先地位持续加深。此外,公司布局海外市场,升级供应链体系,调整休闲装定位,更加努力稳步增长。早在2016年,公司就突破了100亿元的营收,2018年营收突破150亿元,三年复合增长率18.47%。预计今后还会有更多的努力。

深挖童装空上升空间,调整休闲装初见成效。马森集团拥有成熟的多品牌运营平台,以事业部制的形式独立运营马森休闲服装和Balabala童装两个品牌,在两个差异化的服装细分市场齐头并进。在休闲服装方面,马森品牌在上市前已经在休闲服装领域成熟。马森品牌创立于1996年,公司逐步完善品牌矩阵,创立了it MICHAA品牌和marc O'polo品牌的代理商minette,推出了高价位男装GSON,逐步形成了差异化的休闲装品牌矩阵;2016年以来,公司调整渠道结构,加大电商投入,优化线下门店,推出“种子店”,打造专卖店、百货、购物中心、奥特莱斯、电商全渠道发展格局,重新定位,开启新征程。童装方面,巴拉巴拉自2002年成立以来,经过长期的耕耘,已经成为行业的领头羊。目前其市场份额为6.9%,排名第一。调整期内,通过设立MarColor品牌、引入Sarabanda品牌、通过员工合伙人计划收购Kidiliz集团等方式完善了童装品牌矩阵,童装业务发展势头强劲。

家族控股结构稳定,股权激励利益协调。马森集团的控股股东是创始人邱光和先生,邱氏家族拥有近70%的股份。公司主要股东为邱光和先生直系亲属,股权结构稳定。股权激励方面,公司于2018年5月向513名核心骨干授予1447.38万股,2018年至2020年(以2017年为基准)收入增长15%/32%/52%,净利润增长25%/44%/65%的考核目标。此外,公司实施了两项员工持股计划。2018年4月,推出第一期员工持股计划,占公司股本的0.31%。持有人是5名董事/高管和93名中层管理人员/核心骨干;2020年3月5日,第二期员工持股计划拟募集1.18亿元,中高层管理人员2人,骨干员工96人,占公司股本的0.54%。股权激励和员工持股计划有利于充分调动高级管理人员和核心员工的积极性。公司不断创新激励模式。2016年,公司实施多品牌运营内部员工合伙人制度,股权激励成效显著。公司拥有包括马森电子商务在内的37家子公司,涵盖销售、物流、电子商务等领域。2018年,公司收购法国Sofiza SAS公司100%股权,进而拥有Kidiz集团全部资产。马森成为世界第二大童装公司。随着业务整合的推进,Kidiz的经营有望好转。系统分工明确,相互配合,协同效应突出。

二。发展历史

回顾过去的复盘历史:童装和休闲装并行,渠道深耕积累。作为国内领先的多品牌服装企业,公司一直深耕休闲服装和童装。公司的发展过程可以分为四个阶段:1)从1996年到2002年,公司通过虚拟经营模式培育马森品牌。2)2002-2011年:公司持续深耕品牌。马森和巴拉巴拉率先走上了休闲装和童装的轨道,休闲装品牌群逐渐庞大。名人代言人+广告+代理销售渠道的经典模式,帮助休闲装业务快速扩张;Bala品牌率先在行业内定位细分童装赛道,奠定了坚实的先发优势;3)2012-2015年:公司通过线上线下渠道清理休闲装库存,电商获得初步发展;同时,渠道拓展和营销加码推动童装业务快速增长;4)2016年以来:马森集团加大了在电商和童装领域的布局,完善了童装业务的品牌矩阵,在产品、渠道和营销上更加努力,持续强化领先地位,营收占比和渠道数量均超越休闲装;休闲装业务重新定位为“日常生活中的品质”,通过合伙人计划和商场布局扭转形象,营收重回健康增长。

(1) 1996-2002年:品牌渠道方向逐渐清晰,虚拟运营初步建立。

锁定休闲装赛道,品牌初创虚商初步建立。1996年,仇和先生创立了马森品牌锁定休闲装赛道。公司成立之初,借鉴了耐克、佐丹奴“长板为长,短板外包”的虚拟经营模式。我们负责R&D,设计和品牌建设,将附加值相对较低的生产环节外包给低成本代工厂,服装销售由加盟商负责,充分利用外部资源进行发展。在研发方面,1998年,马森引入CIS战略,成立了马森学校。2000年,与法国PROMOSTYL公司联合成立马森国际时尚信息中心,收集国际流行色、流行面料和先进技术信息。在渠道布局方面,1997年,马森投入800万元巨资建设POS管理系统,解决了大规模远程客户管理问题。同年,第一家马森品牌专卖店在江苏徐州成立。管理理念:1997年,马森在第一次业务会议上提出了“小河满水,大河满水”的和谐共赢管理理念。这一理念沿用至今,贯穿于设计、生产、物流、销售的各个环节,为马森集团未来的多品牌运营模式奠定了基础。在这个阶段,公司的虚拟经营模式,“小河满了水”的经营理念和马森大学沿用至今,马森品牌的初步培育为后续发展奠定了基础。

(2) 2002-2011年:品牌经营开花结果,跑马圈地网络初具规模。

2002-2011年是品牌运营阶段,马森的营收和净利润快速增长,马森和Balabala是休闲装和童装赛道的顶级品牌。休闲装业务整体实力成为营收的主要驱动力,休闲装品牌群基本形成规模。名人代言人+广告+代理销售渠道的经典模式沿用至今;童装品牌一开始就有先发优势,为后来的加码破局奠定了基础,领先地位不断加深。

1.休闲装扩张:品牌集团开始顺势而为,时装店渠道高歌猛进。

随着休闲服装增量市场的快速扩张,马森品牌矩阵已初具规模。1)休闲装增量市场迅速扩大。休闲装概念宽泛,适用于商务、运动、旅游、家居等多重消费场景。21世纪初,国内休闲装行业发展迅速,各大品牌通过经销商迅速拓展市场。从2003年到2008年,成人休闲服装市场规模从2003年的2430亿元快速增长到2008年的4660亿元,年复合增长率为14%,占服装市场总销售额的47.48%。在成人休闲装市场,16-25岁的休闲装被定位为增长最快的细分市场,2003-2008年复合增长率为15%,2008年市场规模为1328亿,发展前景广阔空;2)休闲装品牌矩阵形成,全方位辐射逐渐成规模。在这一阶段,公司通过收购和自主培育,逐步增加休闲装品牌,扩大品牌矩阵,覆盖人群从16岁少年到35岁都市白领,款式多样,满足校园、通勤、运动等多种休闲场景的消费需求。价格带从100元到5000元不等,100元的主价格带适应了当时消费群体的购买力和消费习惯,逐渐成为休闲装领域的一个尺度。Mori主品牌定位18-35岁大学生和年轻工薪族,充分享受市场红利的快速扩张。

2.童装养成:巴拉巴拉前期养成,萌芽开始抢占高地。

Bala已初步发展,童装业务初具规模。2002年,马森集团延伸品牌,成立Balabala童装品牌,并成立童鞋及配饰项目组,主打0-16岁儿童及中年儿童中端服装,性价比优势突出。借助原有的品牌经营模式,Bala品牌产品迅速扩张,第一年开店50家,2004年同比增长108%,创造了童装神话。由88名专业人士组成的庞大设计团队拥有出色的R&D能力,于2009年推出儿童和大儿童系列,2010年推出2191款新品。同时,从2008年开始,公司加大了对童装业务的营销活动,线上线下宣传相结合。通过作品集、广告、论坛、路演等全方位多角度的宣传。,Balabala品牌的知名度和影响力得到了快速提升,并于2008/2010年两次位列“中国十大童装品牌”之首。2010年,Balabala童装品牌营收达14.68亿元,同比增长54%。2008年,品牌市场占有率排名第一。

3.渠道市场:直营为标,加盟为卒,跑马圈地网络形成。

直接对标指明方向,加盟商快速拓展渠道网络。针对马森和巴拉巴拉,公司建立了直营和加盟相结合的两套销售体系,以直营为标杆,以加盟渠道为市场拓展的主渠道。在加盟渠道管理方面,公司建立了两级加盟体系,制定了完整的管理制度和流程。马森和巴拉巴拉品牌事业部销售部门直接管理一级加盟商,一级加盟商管理二级加盟商。公司间接控制二级加盟商的门店准入和质量。2003-2006年,公司以低加盟费推进渠道拓展,省级加盟费5-10万,地级加盟费1-3万。县级没有加盟费(童装品牌Barabara免加盟费),门店增长率保持在50%以上。在市场拓展方面,两大业务渠道在一线城市进行战略布局,以二三线城市为主力,逐步向四线城市渗透。上市前,两大品牌销售网络已覆盖除港澳台以外的所有城市,规模效应突出。2010年上市前,马森拥有6413家加盟店,270家直营店,形成“4+4”直销网络(4个直辖市和4个省会城市:北京、上海、天津、重庆、沈阳、杭州、广州、温州);Bala品牌在重要城市拥有2551家加盟商和125家直营店。

4.管理运营:订单改革除弊,仓储物流优化提升效率。

订单系统改革消除了滞后的弊端,仓储物流优化提高了整体效率。1)供应方式的调整:2007年公司将分销型供应方式调整为订货制,每季上半年召开订货会,由加盟商和当地子公司自行选择产品。订单制度改革有利于R&D设计端及时反映市场需求,从而减少产品滞销的情况。2009年,马森订购系统占76%,巴拉巴拉占50%;2)仓储物流建设:在物流方面,2005年,马森携手德国著名物流专家,建设以现代物流中心为枢纽的快速反应系统。马森在产品运输和销售中采用第三方物流。截至2011年,公司已与7家全国性物流公司建立了长期合作关系。在仓储方面,到2010年,公司在温州和上海拥有了集仓储、分拣、物流配送和研发为一体的两个工业园区,订单体系的调整和仓储物流的完善,全面提升了公司的经营效率。2008年,公司存货周转率从4.73%上升到5.66%。

(3) 2012-2015年:双管齐下去库存,转战童装,逆市维稳。

2012-2015年,服装行业因快时尚和电商的冲击而凸显。公司一方面清理休闲装库存,关闭线下低效门店,进行打折促销双管齐下,线上初步发展;另一方面,童装市场逆市破局,品牌的收购和培育拓宽了业务边界,渠道拓展和营销加码推动童装业务保持高速增长。营收占比从2011年的27%快速提升至2015年的42%,营收增速在2012年短暂负增长后迅速回到良性轨道,同行表现亮眼。

1.休闲装调整:关店促销成效显著,去库存电商启动。

时尚&电商在压力下冲击休闲装,线上线下结合清理库存效果明显。2012年,优衣库、H&M等国际快时尚品牌入侵,出色的快速反应能力和设计风格对国内休闲装品牌形成压力;2013年随着电子商务的兴起,传统休闲装线下店的库存问题凸显。马森休闲装业务面临压力,连续两年营收负增长,营收占比持续下降。公司通过线上线下两个渠道清理库存。1)线下渠道:关店&促销清理库存。当初公司严格筛选代理商,关闭经营效率低的门店。同时在代理商和直营店通过打折促销清理库存,提高加盟商回头率。2012-2015年,马森品牌门店数量从4420家减少至943家至3477家;2)线上渠道:推广协助。线下门店清理库存的成本比较高,而且有损品牌形象。成立公司全资子公司马森电子商务有限公司,布局电商渠道。2012年开展电商业务,主要承担“去库存”的使命,2012年实现营收1.49亿元。2012-2014年,公司渠道清理效果明显,库存周转天数从84天下降到68天。现阶段,休闲装渠道低效门店被清理,电商获得初步发展,为后续电商转变角色、助力营收奠定基础。

2.转战童装:品牌群逐渐成型,渠道量逆市突破。

品牌的矩阵开始被打破,主导品牌引领博览会。2012年,公司在清理休闲装库存的同时,开始加大对发展潜力大的童装业务的布局。1)品牌布局:品牌矩阵开始拓宽半径。Bala是中国第一个全品类童装品牌,上市前就已经发展成为中国童装领导品牌。此后,随着市场的不断细分,公司采取差异化策略,通过自主培育和代理,增加新品牌填补市场空白。2013年,公司推出子品牌萌多多和Mini Barabala,填补国内儿童时尚、童鞋、0-7岁婴幼儿的空白色市场。同年7月代理意大利入门级奢侈童装Sarabanda,布局高端价位。在后续发展过程中,孟铎成为童鞋品牌,Mini Barabara成为线上渠道。Macale专注于为0-7岁儿童提供一站式服装穿着解决方案,差异化定位推动了马森童装业务的快速发展;2)品牌营销:世博启动新品牌。Bala在博览会中有突出的地位。2012年,CHIC展厅以266平米的面积位列童装区第一。2014年3月和2015年3月,Bala分别携旗下mini Bala Bala、萌多多和Sarabanda公开亮相,帮助Sarabanda进入中国市场。

(四)2016年至今:多点努力健全发展,加上童装换挡速度。

2016年以来,马森集团加大了在电商和童装领域的布局。童装业务品牌矩阵完善,在产品、品牌营销、渠道等方面做了更多的努力。,领先地位不断加强。营收占比和渠道数量已经超过休闲装业务,成为公司营收的主要驱动力。公司休闲装重新定位调整,产品由繁变简,渠道转型升级。营销方面,在坚持传统明星代言的同时,启动了超级合伙人计划,利用粉丝经济进行复合营销,营收回归健康增长。

1.休闲装的蜕变:从复杂到简单日常生活中,蜕变与重塑可期。

产品:“生活品质”聚焦新锐时尚青年,打造马森产品的“DNA”。从2016年开始,公司根据当下的时尚潮流重新定位。2019年提出“品质在于日常生活”,加强基于产品的研发,注重技术、面料、图案的全面提升,打造极致的单品品类。2019年,推出“品质在日常生活”新品牌理念,冬季推出“白宇荣记”高端羽绒服系列,由pop-up shop和代言人White推广,热销;2020年,与国际知名设计师金妮·希尔费格(Ginny Hilfiger)合作推出“马森X梅花”运动装,还推出木兰系列t恤,向经典致敬;与华为荣耀“国货”合作开展品牌推广活动。与之前的产品相比,改造以来,产品的色调由亮橘色、亮色变为浅色。设计风格简洁明快,以基础百搭款为基础,贴近大众日常生活体验;材质方面,新定位的产品以棉麻为主,强调质感和舒适的穿着体验。此外,马森还推出了情侣装、闺房装等某些贴近百姓生活的产品,并推出时尚工装系列,吸引25-35岁的消费者。通过重新定位、打造极致单品、IP联名、加强与潮牌的合作,马森试图打破消费者对马森产品“年轻化”、“学生党”的传统印象,建立更强的品牌号召力,占领时尚新青年的购物高地,恢复未来的健康成长。

2、童装加码:加码布局超越休闲,全方位发力巩固龙头。

品牌完善,营收占比稳步提升。在Bala Bala的品牌效应下,公司不断完善童装品牌矩阵,整合童装市场。2018年3月,马森服饰与北美最大的专业巴拉巴拉童装加盟费(巴拉巴拉童装加盟费)  第1张童装品牌The Children's Place达成长期战略合作;同年5月,收购童装品牌COCOTREE,拓展童装市场,加快马森平台战略步伐;同年10月,以约1.1亿欧元(约合人民币8.44亿元)现金收购法国Kidiliz集团全部资产。为响应马森国际化、多品牌发展战略,收购后的马森已成为全球第二大童装公司,实现了全品类、多年龄段、消费阶层的全覆盖。在童装品牌不断提升的阶段,童装业务收入占比不断提升。2017年营收达63亿,超越休闲装。2018年,它已成为马森收入的主要驱动力。

3.电商努力:大森马蓝图初建,新模式试图追赶潮流。

阿米巴模式建立在马森的蓝图上,子品牌逐渐入驻,逐渐做大。马森电子商务逐渐从最初的去库存角色转变为重要的销售渠道。2015年,马森电商频道推出了60%的新品。2016年以来,公司全力支持马森和巴拉巴拉两大优势品牌的线上渠道发展,并利用公司强大的电商运营能力,不断推动子品牌进入网店。相对于很多淘品牌靠运营和渠道快速复制,后期供应链遇到瓶颈的模式,马森电商基于商品逻辑走得稳,走得远。在电商运营之初,公司借鉴稻盛和夫的“阿米巴”模式,为每个子品牌成立独立团队。同时,马森的柔性供应链不断完善,后台资源共用,后期品牌复制路径更加可靠持久。目前公司电商已形成22个品牌,充分利用电商发展优势,构建大马森战略,通过品牌矩阵引流体量。

4.供应链改革:快反模式越来越好,供应链效率势能有待释放。

快模式越来越好,柔性供应链的效率潜力有待释放。针对“快时尚”的发展趋势,马森对供应链体系进行了一系列调整和优化,柔性供应链改革不断深化。在供应商选择上,马森将战略供应商与储备供应商相结合,从产能上保证原材料的快速供应,满足成衣生产的需求;在物流方面,改变了传统的操作流程,引进了先进的物流设备。“快时尚”产品采用电子标签拣货(PTL)的运营模式,实现商品的快速开箱和配送;以及运输配送环节,实现多种运输方式的组合,让产品24小时内送达零售终端,实现产品的快速上市和销售;零售终端服务方面,自2019年下半年实施新零售和数字化转型以来,公司通过大数据在零售端构建了以消费者体验为中心、数据驱动的全渠道零售形态,加强了消费者、导购员和销售人员之间的互动,使产品管理能够更快地应对市场变化,更快地把握市场趋势;随着供应链改革的深入,消费者的个性化需求可以被制造商收集和反映,缩短了从生产到终端的市场,提高了运营效率。

从财务运行数据来看,营收快速增长,高费率净利润承压。2016年以来,公司两大业务线均取得突破。休闲装转型收入有所提升,童装业务保持快速发展。2018年,总收入增长率达到30%以上,毛利率增长6pcts,达到44.4%的历史高位。由于收购法国童装品牌、营销推广活动等因素,归母净利润增速放缓,净利润率有所下降,周转率持续承压。2020年由于YQ的影响,要注意库存隐患。随着柔性供应链改革的深入和疫情的有效控制,公司经营效益有望上升。

三是布局成熟,品牌加强,童装电商方兴未艾。

通过深入回顾马森的发展历程,看好马森在长期发展过程中积累的双轨、多品牌、全品类的规模优势,紧跟热点趋势的品牌力和先进的管理理念。未来公司有望通过全渠道网络广泛覆盖体量消费群体。同时,公司根据市场环境的变化,积极调整变化形势,调整休闲装定位,精细化渠道管理,深化供应链改革,完善业务渠道。放眼未来,童装业务成为营收主力。未来,预计前期形成的品牌矩阵和渠道规模将借助先发优势和后续的形成,继续放量增长。电子商务是一个收入引擎。在独立子公司的运营下,有望通过全新的直播社交模式带动营收的快速增长。

(1)大进步:全品类横向扩展,双龙头深入人心。

双轨多品牌全品类横向扩张,全渠道覆盖规模效应有待释放。马森集团的发展趋于横向扩张,休闲装和童装两条平行线,形成多品牌、全品类的规模效应。通过渠道网络的密集铺设,触及不同消费者的各种需求和佩戴场景,大而全的布局形成规模效应,从而构建长久的核心竞争力。

1)品牌产品:消费群体覆盖面大且全面。公司的休闲装和童装布局成熟,双线在业内并不多见。在休闲服装方面,公司通过自主培育、收购、代理等方式构建了品牌矩阵。拥有全品类、单品品牌,涵盖韩式、美式、意式等风格,覆盖学生、白领等消费人群,以及居家、休闲、城市通勤等多重场景。此外,马森开始布局鞋类,通过线上渠道上线马森鞋类旗舰店,打造专业休闲鞋,提升舒适度,增强减震,优化基础款;童装方面,公司积累了领先Bala Bala的成功经验和对童装行业的深刻理解,形成品牌矩阵和全品类布局。Barra、Macale、TCP、Sarabanda等品牌分低、中、高三档定价;很多梦想从全品类改为专注童鞋,mini Barabara转线上。现有童装品牌涵盖休闲、时尚、潮流风格,以及家居、学校等多个场景。大全的横向布局和极致单品的打造,有望促使马森在全品类优势的发展阶段迅速提升体量。

2)渠道市场:全面触及终端量。马森集团在渠道拓展上坚持差异化策略,为高端和低端市场铺设不同的渠道,打造不同的购物体验,针对不同层次的消费者形成差异化的门店布局,在一二线市场增加直营店布局,重点发展购物中心门店,满足城市消费者消费升级对购物环境和体验的高要求,在三四级市场发展蘑菇形门店,满足消费者对服装品类大而全的需求。目前,马森已经形成了广泛而深入的渠道网络,零售终端遍布中国。同时,公司通过收购品牌积极开拓海外市场。2016年,马森与东南亚电商Lazada合作,进军东南亚。收购的It MICHAA(韩国时尚女装)、TCP(北美童装)、Sarabanda(意大利童装)、MarcO'Polo(瑞典时尚品牌)、Kidiliz(法国品牌)等国外品牌资源,帮助公司拓展了北美、韩国、欧洲等海外市场。2019年,马森与阿里巴巴全球速卖通签署出海战略合作协议,海外渠道再次增多。2018年海外频道13个。

3)坚定多品牌战略,不断优化品牌矩阵。坚定的多品牌战略,在扩大品牌集群的过程中,根据品牌的市场反馈进行调整,淘汰和改造不适合的品牌,强力推广经过市场检验和筛选的优质品牌。1)休闲服饰方面,CHUL FVEAN品牌由原来的舒适内衣调整为婴幼儿品牌,2019年4月正式上线天猫旗舰店。U.T.B、“Origin”、“ID&T”等三个线上电商品牌在2017年初被剥离或调整;韩国纯进口高级女装LEWITT被脱光;2)童装方面,公司将原来的Mini Bala Bala升级为Macale,专注于0-7岁男女童服装的品牌。在随后的发展过程中,Mini Bala Bala专做线上渠道,孟铎调整为专做童鞋;3)电商平台方面,2018年底,马森服装原价剥离韩国电商ISE的股份,旗下主要跨境电商网站WConcept也停止了国内服务。多年来,公司坚定不移地实施多品牌战略,积极调整布局。目前已形成马森、巴拉巴拉两大品牌,mini巴拉巴拉、Macale等高潜力品牌,品牌矩阵不断优化。

(2)补短板:休闲重塑仍可期待,渠道精细化促进升级。

休闲装的调整与重塑聚焦中国新青年,产品、渠道、营销全面协同,增速回归良性可期。2018年,马森品牌制定“五新计划”,加速产品新周期,持续丰富产品线,在品牌营销上进行全新的“粉丝经济”营销,发力全渠道转型,升级门店终端形象。通过对公司产品、品牌、渠道的全面创新,使消费群体从小镇青年转变为时尚新青年,打造了具有马森DNA的极致单品品类,增强了产品的防水、抗皱、抗菌、自洁功能。同时,借助渠道升级,在营销上尝试将品类功能和搭配转变为电竞游戏化,通过哔哩哔哩、电竞行业等年轻人首选的平台做故事文化营销,提升游戏、社交、互动的属性,满足即将毕业步入社会的年轻人对成功和梦想的心理诉求,以及通勤、商务等多重场景的消费需求。随着国潮和三四线城市消费的兴起,“品质在日常生活”的马森休闲装业务有望通过重新定位和调整保持健康增长。

(3)增长点:童装的中流砥柱,电商的转型引擎。

童装业务和电商渠道是公司未来收入增长的主要亮点。“二孩政策”下儿童数量的增加,儿童消费的增加,有望带动中国童装市场的扩大。同时,中国童装行业仍处于成长期,行业集中度有所提高,行业格局有利于Bala Bala。马森在童装业务上具有先发优势和规模优势。丰富的产品线、品牌矩阵和渠道规模有望帮助Bala Bala的市场份额持续提升,并带动营收增长。在电商渠道方面,马森通过独立子公司布局时尚内容营销。目前布局完善,发展迅速。随着电商物流的完善和直播、社交电商的深入尝试,电商渠道有望成为马森的营收引擎。

马森布局:Balabala产品线丰富成熟,品牌群日臻完善,全渠道覆盖量不断增加。丰富的产品线,主要品牌的知名度和市场份额稳步上升。凭借前期积累的先发优势和马森集团的设计资源,Bala主品牌产品力突出,产品线丰富。目前已覆盖0-16岁儿童衬衫、t恤、外套等各类童装,以及童鞋、配饰。针对0-2岁婴幼儿,产品突出功能性和舒适性,推出宝贝系列,严格符合宝宝生理特点,细节把控,满足吃饭、睡觉等特殊需求。比如轻薄透气防蚊裤的设计,可以防蚊虫叮咬,防晒伤,防空冷气。针对3-16岁儿童,产品设计突出,涵盖复古、可爱、韩版、学院等风格。丰富的产品线充分体现了巴拉巴拉“不一样的童年”的品牌理念。随着公司产品的进一步规划和丰富,巴拉巴拉市场份额稳步提升,童装赛道领先地位稳固,有望带动整个童装业务板块的增长。

2.电商转型引擎:全渠道&增强内容双重定位顺势而为。

短视频直播助推电商内容平台时代,服装行业率先受益。1)关于电商发展趋势:直播/社交电商引领潮流。传统电子商务具有跨时间空、低成本、多渠道、方便快捷等优势。,但是流量红利到现在还在不断流失。随着线上购物体验向线下成熟购物场景的演进趋势,直播、短视频等优质内容正不断与电商交融。借助传统电商的基础设施,内容平台多元化的商业化能力提高了“内容变现”的效率,流量端和性能端双管齐下布局企业增长点,增长势头强劲;2)电商发展类:服装渗透率高,占据重要地位。服装、美妆、宠物用品、母婴行业的电商渠道渗透率较高。宠物、母婴、服装在2018年电商渠道占比超过30%,服装行业在2019年电商渠道收入占比34.3%。渗透率高的行业,电商渠道基础扎实,具有先发优势,将成为电商内容平台发展的首批受益者。3)电商用户年轻化:低收入年轻人仍是电商消费主力,市场下沉导致低价需求持续。目前,中国服装电子商务市场规模持续扩大,全年增速超过20%。未来的发展和增长趋势是明显的。马森“年轻”、“时尚”、“高性价比”的品牌形象符合电商受众群体需求,预计将通过直播、短视频等营销方式快速提升,带动收入增长。

四。利润预测

马森集团庞大而全面的业务产品布局、密集而广泛的渠道网络、紧跟流量的精准营销和先进的管理优势共同构成了公司的核心竞争力。同时,休闲装的调整定位,渠道的新零售布局趋于精细化,柔性供应链的改革不断弥补短板。展望未来,童装业务和电商渠道有望保持快速发展态势。预计公司2019年至2021年净利润分别为15.5、15.9、18.3亿元,同比增长-8.7%、3.1%、15.0%,对应当前股价PE分别为11、11、9倍。考虑到公司在双轨上的成熟布局和未来童装、电商的增长潜力,对比服装公司可比估值,第一档覆盖20%。

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